첫째, 공급자인 프랜차이즈 가맹본사의 역할입니다.
형식적인 가맹점 손익 관리가 아닌, 리얼데이터에 기반한 실질적 가맹점 수익률 기준의 관리가 매월 꾸준히 이루어져야 합니다. 이를 통해 여러 정책이나 공급품목 환경을 업데이트해야 가맹점에서 먹고살 수 있는 기본적인 숨통이 트일 수 있습니다.
그래야 표준 물류비가 관리될 수 있고 슈퍼바이저의 가맹점 관리는 물론 창업 상담에도 도움이 될 수 있습니다. 서로 상생할 수 있는 가장 핵심 지표이며, 가맹점의 수익률을 관통하는 업무입니다. 반드시 실행하셔야 합니다.
둘째, 브랜드 리뉴얼 모델에 대한 접근 방향입니다.
지금까지는 제1 브랜드가 성공하면 그와는 다른 아이템으로 2 브랜드를 론칭하는 경우가 많았습니다. 하지만 그렇게 되면 본사의 역량과 인력은 한계가 있는데 집중력을 1/n 하는 것에서 크게 벗어나질 못했습니다.
자동화를 접목하거나 소형 평수로 새로운 브랜드 론칭을 하는 것도 좋지만 기존 가맹점의 튜닝과 업그레이드, small success 발굴을 위한 노력을 우선시하고 중시해야 합니다.
셋째, 가맹점에 대한 슈퍼바이징의 레벨업입니다.
기존의 가맹 관리도 본질에 맞게 강력해져야 하지만 마케팅 코칭이나 실행, 가맹점주님의 마인드셋 개선 등 시대의 흐름에 뒤떨어지지 않는 내부적인 경쟁력 강화가 실행되어야 합니다.
어느 가맹본사는 가맹점 매출 감소로 슈퍼바이저 탓만 하고 있는 반면, 어떤 가맹본사는 네이버 플레이스 광고 전문가로 만드는 교육을 하고 현장에서 수 없이 많은 광고 테스트를 하고 있습니다.
어떤 프랜차이즈 브랜드는 오픈 날이어도 네이버 플레이스 검색이 안 되는가 하면, 어떤 프랜차이즈 브랜드는 플레이스 세팅은 물론 인스타그램 피드를 매주 꾸준히 가맹점에 배포하고 있습니다.
이 세 가지를 어떻게 풀어내는지가 올 2025년 연말에 큰 차이를 가져올 것 입니다.
다시 한번 말씀드리지만 결국은 행동으로 옮기셔야 합니다.
